“經(jīng)過兩三年的熱炒之后，餐飲業(yè)的資本投資逐漸冷卻，回歸理性。所以在這種情況下獲得的投資，就不單單是有故事那么簡單。冷靜期，產(chǎn)品、企業(yè)架構、供應鏈乃至潛在市場空間都是資本方會考慮的投資價值。”

　　

　　他是餐飲圈公認的學霸

　　

　　他是連續(xù)成功創(chuàng)立兩個快餐品牌

　　

　　他是仔皇煲創(chuàng)始人：薛國巍四年時間，精耕細作，坐擁15家門店的仔皇煲，宣布獲得Pr-A輪千萬人民幣融資。而投資者則來自資本大佬：徐小平。

　　

　　在薛國巍看來，拿到融資證明仔皇煲終于借上了資本的“東風”，而這個過程也讓仔皇煲意識到，經(jīng)過市場投資的浮躁與跟風之后，資本逐漸回歸理性，而最終資本選擇的會是“價值投資”。

　　

　　而在“風光”的背后，薛國巍決定做一件再平常不過的事情。

　　

　　1000萬不夠開店，我拿它來“練內(nèi)功”

　　

　　融資的渠道主要分三種：銀行貸款、上市，以及尋找投資人。餐飲業(yè)作為一個現(xiàn)金流動頻率很高的行業(yè)，相比而言，融資的必要性和迫切性都不強，所以我們看到，不少現(xiàn)金流充裕的餐飲品牌堅決不上市。

　　

　　可以理解，無論是上市融資，還是尋找投資人融資，都是為了錢，需要錢就意味著企業(yè)缺錢，不管是當前的運營缺錢，還是未來的拓張計劃缺錢。而對于一個遠為達到其目標的餐飲品牌來說，任何一個版塊都需要錢。

　　

　　而從投資方的角度來說，如何為自己的融資計劃定好目標，既是品牌需要認真思考的關鍵問題，也可能是出資方首先要看的參考指標。

　　

　　仔皇煲誕生于2012年，目前共有15家門店，是一家主打廣式煲仔飯和燉蠱，定位中高端用戶的中式快餐連鎖品牌。薛國巍曾在公開場合表示，仔皇煲的目標是擁有上千家門店，國際化的中式快餐品牌。單就目前的門店數(shù)量來說，仔皇煲就需要大量的資金。

　　

　　不過，對于這一點，薛國巍明確的強調(diào)：這次融資的目的不是為了開店，而是內(nèi)部體系建設，“如果開店，再來這么多融資都不夠”！

　　

　　資本對餐飲的態(tài)度越來越開放，對應的越來越多的熱錢涌進餐飲行業(yè)，這個時候衡量一個品牌是否有生命力，不是是否拿到融資，也不是融資金額多少，而是拿到錢之后如何用，是品牌的發(fā)展計劃與發(fā)展戰(zhàn)略。

　　

　　外賣是快餐最大的“想像空間”

　　

　　薛國巍談到，這次融資之后，主要的任務是外賣的成本模型體系。目前，仔皇煲所有的門店都是堂食，包括部分線上渠道銷售的外賣。在薛國巍的理解中，堂食店+線上渠道的方式只是其外賣模型中的一部分。“外賣店對應的是堂食店，外賣店就是只做外賣產(chǎn)品，不接受堂食的門店”。　仔皇煲的外賣計劃包括沒有堂食的外賣店和現(xiàn)有門店的外賣窗口，目標是外賣業(yè)務占總業(yè)務的60%�！翱梢哉f我們現(xiàn)在接近100%的比重都是堂食”，薛國巍說道，按計劃，今年年底，外賣店成本模型基本確定。

　　

　　門店是餐廳的渠道，同時也是餐廳的形象展示窗口，是發(fā)給消費者的信任狀。

　　

　　對于門店的價值，薛國巍強調(diào)，做餐飲一定不能放棄線下渠道，而之所以重點突出外賣板塊的業(yè)務，核心原因之一是：在相同投資回報率的情況下，外賣店比堂食店有更多的資金流轉(zhuǎn)空間。

　　

　　比如說：

　　

　　投資總資本：200萬（保證相同的投資回報率）

　　

　　堂食店的投資結(jié)構：100萬開業(yè)前投資，100萬流動資金；

　　

　　外賣店的投資結(jié)構：30萬開業(yè)前投資，170萬流動資金。

　　

　　餐廳運營分為生產(chǎn)端和銷售端，堂食店與外賣店相比，生產(chǎn)端的成本一樣，在銷售端，外賣店少了一部分的門店租金成本和管理成本。與此同時，因為有門店，外賣店并沒有丟掉門店周邊的客群輻射，在此基礎上又增加了線上渠道的輻射，依照這種邏輯，外賣店在顧客輻射上的優(yōu)勢也明顯大于堂食店。

　　

　　先造“船”，再借東風

　　

　　按照薛國巍的理解，資本只是東風，能否借助東風楊帆遠航，關鍵點還在于船是否足夠結(jié)實。于是，當下的投資人選擇投資項目過程中也會更多的考量這艘“船”——價值。當下餐飲業(yè)所謂的價值投資，說白了就是有產(chǎn)品、有生產(chǎn)和運營能力、有市場空間。所以，薛國巍總結(jié)這四年為融資所做的工作就三件事。

　　

　　首先是產(chǎn)品。標準化生產(chǎn)是快餐企業(yè)不可避免的課題，同時也是決定快餐生命的要素。

　　

　　米飯類中式快餐成本高、競爭激烈（各種蓋澆飯），加上煲仔飯制作時間長，為此，薛國巍改進了煲仔飯的制作流程。比如找設備廠商制作適合煲仔飯溫度系數(shù)和時間系數(shù)的設備，比如選擇更好的加熱介質(zhì)，比如數(shù)控面板的迭代等等。

　　

　　其次是供應鏈體系。若想有標準化的產(chǎn)品，穩(wěn)定的供應鏈是重中之重。這一點，仔皇煲的觀點是“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，尋找出優(yōu)質(zhì)的供應商合作，保證品質(zhì)的同時還能讓企業(yè)更加集中的進行內(nèi)部結(jié)構和前端市場的研究。

　　

　　第三是系統(tǒng)化的團隊管理。餐飲業(yè)的運營邏輯大致相同，不同品牌的不同在于結(jié)構組合和企業(yè)文化構建。薛國巍表示，仔皇煲整體的運營結(jié)構與絕大部分快餐品牌的運營結(jié)構并無過多差異，而目前所謂的系統(tǒng)建設，更多的是通過信息搜集，整理出一套有關信息化運作和客戶服務的經(jīng)驗體系。

來源：掌柜攻略